Verfasst von Verspätungen, Ausfälle und mangelnde Kommunikation – die Deutsche Bahn kam 2023 nicht aus den Negativschlagzeilen. Die Vermutung liegt nahe, dass sich auch 2024 nichts daran ändern wird. Gerade jetzt sollte das Topmanagement ein positives Zeichen setzen und Vorbild sein. Stattdessen sorgten die Bonuszahlungen an die Chefetagen und der jüngste Streik der Belegschaft für weiteren Unmut.
Die Frankfurter Allgemeine Zeitung schrieb in einem Beitrag unlängst sehr treffend: „Pünktlichkeit und Nöte der Kunden sind Nebensache, Selbstzufriedenheit ist Trumpf. Und sie muss sich lohnen. Die Deutsche Bahn ist bald manövrierunfähig, aber der Vorstand erhält Boni. Das passt ins Bild.“ Normalerweise wird das Jahresende zur Reflexion benutzt und Schlüsse daraus gezogen: Was lief gut und was ist verbesserungswürdig? Daraus erwachsen Vorsätze fürs neue Jahr und Ziele, die erreicht werden sollen. Beim Management der Deutschen Bahn fragt man sich angesichts der Negativbilanz des vergangenen Jahres allerdings, ob das auch hier geschieht. Vermutlich eher nicht. Die Probleme sitzen tief und sind vielschichtig. Statt Vorbild zu sein, ein Zeichen von Veränderung und Aufbruch zu setzen, deutet alles darauf hin, als würde das Leadership eines der größten Bahnunternehmen der Welt mit Volldampf auf „Weiter so“ setzen.
Es hat den Eindruck, als seien sich viele Topmanager*innen ihrer Vorbildfunktion nicht bewusst oder scherten sich nicht darum. Dabei genossen Wirtschaftskapitäne einst einen guten Ruf. Sie galten als Macher*innen und als Menschen mit Weitblick. Wenn man so will, agierten viele von ihnen nach dem Kategorischen Imperativ: „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.“ Doch das scheint nicht nur im Falle der Deutschen Bahn nicht mehr zu gelten. Es scheint sich in vielen Unternehmen schleichend Durchsetzen von Anweisungen unter der Erwartung des widerspruchslosen Funktionierens durchgesetzt zu haben. Wer in diesem Konzept etwas zu bedenken gibt, stört den Prozess. Leider wird unter dem*r idealen Mitarbeiter*in ‚verlässlich‘, ‚produktiv‘, ‘loyal‘ – ja, ‚angepasst‘ verstanden. Das bezieht sich auch auf das Management. Kreative, Outside-the-box-denkende Menschen passen natürlich nicht in ein solches Bild. Aber gerade diese Mitarbeiter geben Impulse, Dinge aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten – für Lösungen, die für die Herausforderungen der Zukunft gebraucht werden.
Es geht auch anders! Es gibt Unternehmen, die aus dem Stillstand herauskommen wollen. Diese Erkenntnis macht den Weg dafür frei, sich auf andere Denkweisen einzulassen. Dazu gehört Akzeptanz anderer Sichtweisen und die Bereitschaft, als Führungskraft das eigene Ego zurückzustellen und den Mitarbeiter*innen zuzuhören. Dadurch fördert man deren Kreativität und schafft die Voraussetzung, selbst Verantwortung zu übernehmen. Das schafft Vertrauen auf beiden Seiten und schließlich ziehen Management und Mitarbeiter*innen an einem Strang. Sicher, das geschieht nicht von heute auf morgen. Es muss wachsen.
Um als Führungskraft zukünftig erfolgreich zu sein, sollte man aufhören, nach dem Egoprinzip zu denken und zu handeln und sich wieder im Sinne des Kategorischen Imperativs vor dem Hintergrund der heutigen Begebenheiten ausrichten. Von Bedeutung sind dabei Empathie und Vertrauen – von der Führungskraft über Vorgesetze bis zu den Mitarbeiter*innen und umgekehrt genauso. Dazu muss das Leadership oft erst ‚lernen‘, auch einmal nichts zu sagen und die eigene Meinung gegenüber dem Team zurückzuhalten, um die Kreativität der Mitarbeiter anzuzapfen. Wenn dieser Schritt, zu dem auch Anerkennung, Offenheit, mentale Großzügigkeit, Gelassenheit und Demut gehören, verinnerlicht ist, entsteht eine natürliche Autorität gegenüber den Mitarbeiter*innen. Und genau diese wird durch eine ehrliche Vorbildfunktion nachhaltig gestärkt.